Intervista a Marco Franceschetti, Chief Human Resources Officer e Chiara Sanvito, Sustainability Manager Gruppo Helvetia Italia
Negli ultimi anni il Gruppo Helvetia Italia ha attraversato un importante percorso di trasformazione. Quale ruolo ha avuto lo sviluppo delle competenze nell’accompagnare questo cambiamento?
Le competenze sono uno dei principali abilitatori della trasformazione. L’evoluzione del Gruppo coinvolge processi, organizzazione e cultura aziendale e non può essere guidata soltanto attraverso investimenti tecnologici o finanziari: il cambiamento deve partire dalle persone e dalla loro capacità di contribuirvi. Vogliamo quindi mettere le persone nelle condizioni di governarlo con consapevolezza, spirito d’iniziativa e responsabilità. Lavoriamo su due livelli. Il primo riguarda le competenze tecniche, con percorsi mirati ai bisogni delle persone e del business, per sostenere crescita professionale e qualità del servizio. Il secondo riguarda le competenze trasversali necessarie per lavorare con le nuove tecnologie. Abbiamo già introdotto l’intelligenza artificiale in alcuni ambiti, come i sinistri, ma la sua adozione deve essere accompagnata da formazione, sviluppo del senso critico e capacità di valutazione. La tecnologia può supportare le decisioni e liberare tempo dalle attività ripetitive, ma non sostituisce il giudizio e la responsabilità delle persone. A questi interventi, affianchiamo percorsi personalizzati, piattaforme di autoapprendimento, programmi di scambio internazionale e mentoring intergenerazionali. Investire nelle competenze significa infatti sviluppare capacità utili ad affrontare la complessità e rendere le persone non destinatarie, ma protagoniste del cambiamento.
Oggi le persone chiedono sempre più autonomia, responsabilizzazione e possibilità di contribuire attivamente alle decisioni. Come sta evolvendo la cultura organizzativa di Helvetia per rispondere a queste aspettative?
Credere nell’empowerment significa passare da una logica prevalentemente esecutiva a una mentalità imprenditoriale diffusa. Per noi è un patto reciproco: l’azienda offre obiettivi chiari, strumenti, fiducia e autonomia; alle persone chiede responsabilità, spirito d’iniziativa e risultati. Empowerment non significa lasciare sole le persone, ma creare le condizioni affinché possano decidere e agire con consapevolezza. Il presupposto è un ascolto strutturato e continuo. Il performance management che abbiamo introdotto collega risultati di business, sviluppo professionale ed esigenze individuali. Oltre ciò, il lavoro agile e il confronto periodico sul work-life balance e prospettive di crescita esprimono una cultura di fiducia e responsabilità condivisa. Servono inoltre coraggio decisionale e un contesto in cui sia possibile proporre idee, riconoscere gli errori e imparare. Qui entra in gioco la leadership: un manager per noi è chi crea le condizioni affinché gli altri possano esprimere il loro potenziale. Da qui nasce il Leadership Program, rivolto a tutti i manager e fondato sui i principi del Lean Management: semplificazione, decisioni basate sui dati e cultura del miglioramento continuo. Il cambiamento culturale che vogliamo costruire parte da qui: persone che possono contribuire, manager che danno fiducia e un’organizzazione che trasforma l’ascolto in partecipazione e valore.
Mettere le persone al centro è ormai un principio condiviso nel mondo ESG, ma la sfida è passare dalle dichiarazioni alle esperienze concrete. Nella vostra esperienza, come si traducono i fattori ESG in azioni capaci di coinvolgere davvero i dipendenti e di generare valore per la comunità?
Le persone diventano protagoniste del cambiamento quando hanno gli strumenti per comprenderlo e la possibilità di contribuirvi. Questo principio guida anche il nostro approccio alla sostenibilità e il nostro modo di operare. Siamo convinti che creare valore per persone, comunità e territori sia una responsabilità concreta dell’impresa. La sostenibilità diventa efficace quando viene compresa, condivisa e agita. Informazione, formazione e sensibilizzazione per tutta la popolazione aziendale sono pertanto elementi fondamentali per rafforzare il ruolo del singolo nel percorso di trasformazione sostenibile e per supportare gli adempimenti operativi e normativi, favorendo l’integrazione concreta dei fattori ESG nel nostro modello operativo. A questa dimensione culturale affianchiamo azioni sul territorio in collaborazione con il Terzo Settore: esempi concreti sono le campagne di charity, la raccolta di materiale scolastico e beni essenziali da destinare alle persone in condizioni di difficoltà e fragilità, e il volontariato aziendale per la valorizzazione di aree pubbliche della città di Milano, come i Giardini Indro Montanelli e il Parco Monte Stella. Queste esperienze rappresentano un’opportunità concreta per generare un impatto positivo, rafforzando appartenenza, collaborazione e fiducia reciproca, elementi chiave della nostra Performance & Trust Culture.
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